김유열 사장

[헤럴드경제 = 서병기 선임기자]“EBS가 가는 방향은 지식 콘텐츠 허브를 만드는 것이다. EBS는 초·중·고교 교육학습채널로 머무르지 않고, 국민 전체의 보편적 지식채널로 가야한다. 이념적 편향성이 없는 지식, 가치가 있는 지식채널로 자리잡기 위한 노력을 꾸준히 해왔다.”

지난 18일 경기 고양시에 있는 일산 EBS 사옥에서 만난 김유열(60) 사장은 불편부당한 가치채널로 가는 게 EBS의 가장 큰 차별화 전략이자 정체성이라고 설명했다. 그런 맥락에서 ‘다큐프라임’ ‘세계테마기행’ ‘한국기행’ ‘지식채널e’ 등을 프라임 타임대에 배치해 시청자들로부터 오랜 기간 좋은 반응을 얻고 있다.

글로벌 시대에 꼭 만들어야 하는 콘텐츠인 세계 석학들의 강연 프로그램 ‘위대한 수업, 그레이트 마인즈’는 그 정점을 찍었다. 김 시장은 ‘위대한 수업’을 기획하고 제작비 마련을 위해 뛸 때 미지근한 반응을 보이면 “아인슈타인 같은 사람이 1천명이 있는 사이트를 만날 수 있다면 어떤 일이 일어날까요?”라고 설득하기도 했다.

위대한 수업, 그레이트 마인즈

김 사장은 ‘다큐프라임’처럼 시간이 지나도 효용가치가 있는 아카데믹한 다큐물을 제작했다. EBS는 제작비가 많은 회사가 아니다. 회당 제작비 1500만원 프로그램 세 개를 없애고 회당 5천만원 짜리 다큐 한 편을 만들어 세 번을 틀어주는 전략을 썼다. 김 사장은 “세월이 가도 변하지 않는 콘텐츠가 큰 힘을 발휘한다. 유튜브의 등장 이후 EBS 콘텐츠의 가치가 더욱 높아졌다”고 전했다.

실제로 김사장이 PD 시절 제작한 ‘신들의 땅 앙코르’(2011년)와 ‘위대한 바빌론’(2013년) 등 2개의 다큐는 유튜브로 업로드되자 조회수가 300만을 넘기기도 했다. 10년 이상 된 콘텐츠가 여전히 위력을 발휘하고 있는 것.

“지식 콘텐츠의 포텐셜이 누적되면서 파워가 생겼다. 유튜브를 통해 EBS를 통해 다큐를 보는 사람이 많아졌다. 구독자가 480만명이다.”

그렇게 해서 EBS는 방송과 인터넷을 아우르는 미디어의 용광로로서, 교육, 지식 관련 데이터 저장소로서 국민들이 지식과 지혜, 통찰을 얻어갈 수 있는 역할을 수행해나가고 있다.

김유열 EBS 사장은 콘텐츠를 연출한 다큐제작 PD이자 콘텐츠를 기획, 개발하는 편성기획통이며, 방송국 경영인이기도 하다. 콘텐츠의 거의 전 영역에 걸친 전문가라 할 수 있다.

김 사장이 연출과 기획에 참가해 성공한 프로그램들은 수도권 시청률이 10%라는 초대박을 터뜨렸던 강의 프로그램 ‘도올 김용옥의 알기쉬운 동양고전-노자와 21세기’(1999년~2000년)와 ‘다큐프라임’ ‘세계테마기행’ ‘한국기행’ ‘극한직업’ 등 실로 다양하다.

서울대학교 동양사학과를 졸업하고 1992년에 EBS에 입사해 편성기획부장, 뉴미디어부장, 지식정보부장, 정책기획부장, 학교교육본부장, 부사장 등 주요 보직을 두루 거쳐 2022년 3월부터 EBS 사장으로 3년을 근무했다. EBS 출신 첫 사장이기도 하다. 특히 프로그램 성격을 결정짓는 편성기획 부장 자리를 세 차례나 역임하며 콘텐츠 혁신을 주도했다.

다큐프라임

김 사장은 EBS가 2022과 2023년에는 적자였지만 지난해 흑자로 전환시키기도 했다. 그는 인터뷰 내내 ‘인간의 욕망에 불을 지르는 작업’인 혁신의 중요성을 강조하기도 했다. 조직내에서 혁신은 불편할 수 있지만 의지와 사명감으로 이뤄내야 한다고 했다.

-사장 퇴임을 앞두고 3년만에 흑자를 달성한 것으로 알고 있습니다.

▶흑자 전환을 해놓고 떠나게 되어서 감사하게 생각하고 있습니다. 방송 산업이 마치 과거 신문산업처럼 구조적 위기에 놓여있습니다. 방송광고는 매년 줄어 최고이던 시절의 절반도 되지 않습니다. EBS도 마찬가지입니다. 일산으로 2017년 새 청사를 짓고 이사 오고 나서 대규모 구조적 적자에 시달려야 했습니다. 코로나 시기 일시적 특수로 인해 한해 반작 소폭 흑자가 났다가 계속 적자를 면치 못했습니다. 취임했던 2022년 3월엔 300억원대 적자가 예상되었습니다. 3-4년 내에 자본도 잠식되기 시작할 위기였습니다. 바로 비상경영체제로 전환하고 흑자 기반을 위한 3개년 경영혁신계획을 수립하고 줄기차게 고강도 경영혁신을 추진해왔습니다. 감사하게도 2025년 흑자가 목표였는데 1년 앞당겨 2024년에 흑자를 이룩했습니다. 지난 2월 27일 이사회에서 16억원 흑자로 결산승인되었습니다. 경영혁신과 구성원들의 헌신의 결과라고 생각합니다.

-2021년 코로나 시기 흑자와 이번 흑자의 차이가 있나요?

▶2020년 코로나 19가 갑자기 찾아 왔을 때 초중고 학생들이 학교에 나갈 수 없었습니다. 당시 저는 부사장으로서 “EBS 코로나 19 대응 교육지원 비상대책단” 단장을 맡았었습니다. 당시 초중고 학생들은 학교 수업 대신 급조된 EBS 온라인학습시스템과 학습방송을 이용해야 했습니다. 자연스럽게 EBS 학습 VOD 이용률이 급증했습니다. 시청률도 오르고요. 긴급 학습시스템 구축과 콘텐츠 확보를 위해 정부도 긴급지원에 나섰고 EBS 교재 판매도 급증했습니다. 그래서 64억원 흑자를 기록했죠. 코로자가 진정되자 모든 게 원상복구되었습니다.

2021년 흑자는 코로나로 인한 특수에 의존했다면 이번 2024년 흑자는 철저히 기획된 경영혁신 덕분이라고 봐야 합니다. 노사간의 심각한 갈등도 있었지만 3년 내내 경영혁신을 줄기차게 추진했습니다. 부사장 땐 코로나로 인한 비상경영, 사장 땐 적자로 인한 비상경영 등 6년간 비상경영만 한 것 같습니다. 모두 불운하고 힘든 시기를 살았습니다.

김유열 사장

-사장님을 편성기획부장 때부터 지켜봤을 때 혁신만 하며 살아온 것 같아요. 가장 기억에 남는 혁신이 있어요?

▶2000년 교육방송공사 첫 편성기획부장을 맡고 나서 지금까지 혁신만을 위해 달려온 것 같습니다. 새로운 것을 추구하지 않고는 배기지 못하는 성품때문인 것 같기도 합니다. 현실에 안주하는 걸 싫어합니다. 첫 편성기획부장이 되었을 때 다른 방송과 어깨를 견줄 방송사로 만들겠다는 사명감 같은 게 있었습니다.

2000년, 2008년 두 차례 편성기획부장을 맡으면서 실시했던 편성개혁이 가장 기억에 납니다. 2000년에는 EBS가 처음 교육부 산하에서 한국교육방송공사로 독립되었던 해였습니다. 어느 날 평PD에서 공사 첫 편성기획부장으로 발령이 났습니다. 초중고 학습프로그램이 1TV에 모두 편성되었던 시절입니다. 학습채널로서 성격이 강했죠. 지금 생각하면 교만하게도 편성개혁을 하겠다며 편성기획부에 와서 천리안, 하이텔을 이용, 자청해서 BBC, NHK, PBS, 캐나다 TV 온타리오, 호주 ABC의 편성과 프로그램을 분석하던 중 인사가 났습니다. 글로벌 스탠다드로 EBS를 바꾸고 싶었죠.

특히 미국의 PBS와 영국의 BBC2가 인상적이었습니다. 전체 편성시간의 80%의 프로그램을 폐지하고 유아, 어린이 프로그램과 에듀테인먼트 프로그램을 집중 신설했습니다. 80%의 프로그램을 폐지했으니 엄청난 반발이 일어났습니다. 연일 성명서가 나왔죠. 그렇지만 공사 첫 해에 변하지 않으면 변할 수 없다고 생각하고 힘들지만 버티고 버텼습니다. 다행이 편성개편을 하자마자 평균시청률이 세 배 가까이 올랐습니다. 특히 어린이 프로그램 편성 비율을 획기적으로 높였는데 어린이 방송사의 이미지가 구축되면서 시청률이 급상승했습니다. 지상파 방송 채널 중 어린이 프로그램의 시청률이 꼴찌였는데 이때 상승을 시작으로 결국 1위로 올라서게 되었죠. 한 때 편성비율이 44%에 달하던 시기도 있었습니다.

2007년 두 번째 편성기획부장을 맡고 나서는 프라임타임대 편성 개혁을 단행했습니다. 돌아와보니 프라임 타임대 시청률이 0.3% 대로 너무 많이 떨어져 있었습니다. 프라임타임대를 전면 개편해야겠다고 마음 먹고 70% 정도의 프로그램을 폐지했습니다. 그리고 교육다큐멘터리로 선택과 집중을 했습니다. 프로그램을 대거 폐지하니 이 때도 반발이 심했습니다. 이 때 탄생한 프로그램이 지금 편성의 주요 골격을 유지하고 있습니다. ‘세계테마기행’, ‘다큐 프라임’, ‘한국기행’, ‘극한직업’. 어린이 분야와 다큐 분야에서 정상을 차지하겠다는 목표였고 어린이 영역에서는그 목표가 확실히 달성되었고 다큐 분야에서는 “다큐 명가”라는 소리를 듣게 되었습니다.

프라임 타임대 시청률도 높았을 때는 거의 개편 전에 비해 6배나 올랐습니다. 각 종 상을 10배도 넘게 수상하게되었죠. 당시 2008년도는 금융위기의 시기였고 공사 이후 지금까지 제작비가 가정 적었던 시기였다는 것을 아는 사람이 거의 없습니다. ‘세계테마기행’, ‘다큐 프라임’, ‘한국기행’, ‘극한직업’ 이런 프로그램이 돈이 많이 들어간 프로그램이라고 생각하기 때문인 것 같습니다. 혁신은 평화롭고 풍족한 시기에는 일어나지 않는 거 같습니다. 2000년 공사 첫 개편 때보다 더 주목을 받을 것 같아요. 아마도 성인대상 다큐 프로그램이 대거 신설되고 시청률이 오르면서 주목도가 높아진 것 같아요. EBS가 지식채널로 가치혁신에 성공했다는 평가를 받았습니다.

-사장님은 혁신의 길을 쭉 걸어 왔는데 대부분 성공했던 것 같아요. 성공적인 혁신의 비결이 뭡니까?

▶실패는 성공의 선생님이 아닌가 싶습니다. 수많은 실패를 했습니다. 프로그램 기획에 있어서도 성공한 것보다 실패한 것이 몇 배는 더 많을 겁니다. 실패를 해도 좌절하지 않고 포기하지 않고 또 새로운 것에 도전해온 것 중 성과가 나는 것이 있어 혁신에 성공만 한 것처럼 보였을 것입니다.

혁신의 길은 고난의 길, 광야의 길이었던 것 같습니다. 저만 그런 건 아니고 EBS 사람 모두가 광야의 길을 걸어왔다고 할 수 있습니다. 제가 입사하던 1992년에 연간 예산이 고작 170억원 대였습니다. 지금은 거의 20배 가까이 성장했죠. 입사한 이후 지금까지 고도 성장, 압축 성장하며 살아왔습니다. 늘 가난하다고 생각하면서도 늘 성장해왔죠.

한국기행

혁신을 한다는 것이 참으로 어려웠습니다. 고난의 길이고 광야의 길을 걸어야 합니다. 모세는 나일강을 피로 변화시키고 메뚜기로 모든 식물을 먹어 치우게 하는 등 별의별 기적으로 다 보여주고 400년 노예생활을 한 유대인을 광야로 인도하는데 성공합니다. 홍해를 가르는 기적을 보여도 많은 이들이 배신을 합니다. 그 만큼의 광야의 길은 시험하고 시험받는 길인 것이죠. 한번 혁신에 성공한다고 두 번째 혁신의 길이 순탄한 것은 아닙니다. 고난과 시험은 반복됩니다.

혁신은 아이디어의 싸움이 아닙니다. 혁신은 참이냐 거짓이냐의 문제가 아니더라구요. 시시비비는 어쩌면 너무나 간단하게 가려질 수 있습니다. 옳은 길인데, 가야할 길인데 혁신 당사자들은 자신만은 예외이고 싶어합니다. 내 것은 바꾸지 않고 남의 것을 바꾸고 싶어하죠. 이 문제에 있어서는 남녀노소의 차이가 없습니다. 100만원짜리를 폐지하고 1000만원짜리를 준다고 해도 자기 것을 예외로 하기를 원합니다. 프로그램을 70~80% 폐지하는 혁신은 당연히 불가능에 가까운 일이었습니다.

누구나 혁신을 입에 달고 살지만 혁신에는 대가가 뒤따른다는 것을 잘 알지 못합니다. 공짜 혁신은 없어요. 피를 흘리지 않는 명예혁신 같은 것 없습니다. 흔들리지 않는 믿음과 일관성이 가장 중요합니다. 혁신을 하다 보면 숱한 시험과 유혹에 빠집니다. 심지어 동지라고 생각했던 사람들도 혁신에 대해 불편해 합니다. 오너 회사가 아닌 공영방송에서 혁신을 한다는 게 이렇게 힘든 것인 줄 닥쳐보고 나서야 알았습니다. 툭하면 성명서가 나옵니다. 그리고 언론에 보도됩니다. 진실과 배경과는 상관없이 그냥 보도가 나가면 여기저기서 연락이 옵니다. 도망가고 싶은 때가 한 두 번이 아니었습니다. 이 때 도망가면 혁신은 바로 끝입니다. 오너 회사에서나 있을 법한 리더쉽에 대한 두려움도 없습니다. 어느 날 자신이 동네북이 되어 있다는 걸 알게 되면 비참해지기도 합니다. 자신이 자신을 의심하는 상황에 이르기도 합니다. “내가 왜 혁신을 하지” 하고 후회할 때가 한두번이 아니었습니다. 이것을 이겨내지 못하면 혁신은 100% 실패합니다.

한번 결심하면 자신을 믿어야 합니다. 리더가 누구이든 대개 결심의 내용이 잘못될 가능성은 별로 없습니다. 혁신리더는 엄청난 비밀의 능력을 갖고 비밀의 업무를 수행하는 사람은 아니라고 생각합니다. 다큐 프라임을 기획할 때 “BBC 수준의 다큐를 주3일 방송하겠다”고 했을 때 누구도 내용을 갖고 시비를 걸지는 않았습니다. 방송쟁이라면 누구나 가질 수 있는 꿈 같은 것이라고 할 수 있습니다. 그래서 취지는 찬성하나 각론은 반대하는 경우가 많은 것 같아요. ‘그럴 만한 돈이 없다.’ ‘다큐를 만든 경험 있는 피디가 5명도 안 된다.’ 거꾸로 생각하지는 않습니다. ‘돈 없이 만들 방법은 없는가? ‘경험 없이 명품 다큐를 만들 수는 없는가?’ 조건이 좋으면 혁신할 일도 없고 혁신에 실패할 가능성도 적을 것입니다.

첫째 혁신에 성공하기 위해선 ‘꿈’을 기획해야 합니다. 혁신가는 꿈을 기획하는 사람들입니다. 최소한 십자가를 지려면, 벼랑에서 떨어질 각오를 하려면, 기꺼이 욕을 얻어먹을 자세면 스스로를 설레게 하는 꿈을 갖고 있어야 합니다. 소소한 것을 위해 모든 것을 걸 수는 없는 일이지요. 그런데 그 꿈을 꾸는 것은 누구나 할 수 있습니다. 그러나 꿈을 기획하는 사람들은 많지 않은 것 같습니다. 밤새 꾼 꿈은 아침이면 잊혀져 기억에 남지 않는 경우가 대부분입니다. 꿈을 기획하는 사람들은 꿈을 실현시킬 목적으로 의도적으로 꿈을 꾸는 사람들입니다. 꿈을 꾸는 사람과 꿈을 기획하는 사람의 차이는 꿈을 실현하기 위해 계획을 갖고 실천하는 사람들이냐 아니냐에 달려 있습니다.

둘째, 꿈을 기획하고 나면 꿈을 실현시키기 위한 디테일한 방법을 강구하는데 편집증적으로 매달려야 합니다. 매일 매일, 순간 순간 스스로에게 실천방법을 묻고 또 묻고, 생각하고 또 생각합니다. 꿈은 낭만적으로 보일지 모르지만 결국 디테일이 혁신의 성패를 가릅니다. 차 안에서나 산책을 할 때나 늘 방법적 대안을 습관적으로 고민합니다. 몇 년을 생각한 것도 있습니다. 가장 제작비가 적을 때 BBC 수준의 다큐를 주 3일 정규 방송할 방법은 뭘까? 3년은 두고 생각한 것 같습니다. 답을 얻은 것이 한 주에 1500만원짜리 세 편을 방송하기 보다 4,500만원짜리 한 편을 한주에 세 번 방송하자는 생각에 이르게 된 것입니다. 똑 같은 제작비가 투입되는데 작품의 질은 3배 이상 좋아진다는 계산에 이르렀습니다. 여러 번 방송해도 문제가 없을 수준과 내용을 방송하자고 생각하고 ‘다큐 프라임’을 기획하게 된 것입니다. 일주일에 세 번 방송하고 다음해에 또 방송을 해도 시청자 불만은 아직까지 나오고 있지 않습니다.

세계테마기행

‘세계테마기행’의 기획과정도 유사합니다. 3년을 두고 두고 생각했습니다. 처음 편성과 상관없는 뉴미디어부장을 하면서 세 가지를 꿈을 꾸었습니다. 하나가 ‘다큐 프라임’이었고 두번째가 ‘세계테마기행’이었습니다. 역시 제작비가 가장 큰 걸림돌이었습니다. 인력조달도 절대적으로 부족했고요. 2008년도는 금융위기라 해외 제작 프로그램을 주 4회 방송한다는 것은 거의 불가능에 가까워 보였습니다. 동시에 편성된 ‘다큐 프라임’도 해외취재가 필수였습니다. 역대 가장 적은 제작비 예산으로 가장 고비용 구조의 다큐를 대거 제작한다는 것은 다들 불가능하다고 생각했었습니다. 항공료를 아끼기 위해 한 나라에 가서 한 개의 프로그램만 촬영하는 것이 아니라 4개를 동시에 제작하는 것으로 기획했습니다. 촬영대상 지역도 숙박비, 코디네이터비 등 고비용이 들어가는 파리, 런던, 뉴욕 등 선진국 대도시는 피하는 걸로 했습니다.

그러다 보니 인터넷에도 잘 알려지지 않은 미답지를 찾게 된 것입니다. 라틴 아메리카. 아프리카, 동남아, 중국 등 상대적으로 비용이 적게 들어가는 지역인데요. 상대적으로 우리나라에는 덜 알려진 곳이었습니다. 촬영장비의 경우 여러 스탭이 필요한 15kg의 ENG 카메라라 아니라 6mm 카메라로 제작하게 했습니다. 이렇게 하니 보통 해외 여행 프로그램 제작비의 30% 수준에 ‘세계테마기행’을 제작할 수 있다는 계산이 나왔습니다. 그래도 시뮬레이션이 필요하다고 생각했습니다. 편성기획부장으로 복귀한 이후 바로 잘 알려지지는 않았지만 파일럿으로 ‘아시아테마기행’이란 프로그램을 ‘세계테마기행’ 6개월에 주 1회 편성했습니다. 두가지를 검증할 목적이었습니다. 제작 비용, 제작 효율성 그리고 시청률을 검증해보고 싶었습니다. 누구에게도 말하지는 않았지만 ‘세계테마기행’으로 확대해도 괜찮겠다는 확신을 갖고 편성을 했죠.